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大会回顾 | 国际论坛:陈俊——跨国PMO的高效管理和运作

来源: PMI中国 发布时间:2017-12-07 17:21:14


在第八届项目管理大会的国际论坛上,PMI荣幸邀请到PMI(中国)杭州社区志愿者团队召集人、诺基亚通信无线部BTS项目管理办公室总监陈俊先生分享跨国PMO的高效管理和运作。

 

从全球来看,中国国力的高速发展,在全世界无论是经济地位、政治地位、军事地位都在不断的上升。虽然我们的GDP非常高、制造业非常强,但是我们管理跨国企业、大型企业走出去的成功案例还不是太多。中国还缺一课,就是如何真正的管理运营跨国企业。作为项目管理从业者,我们有必要了解如何管理一支跨国的PMO。以下内容从四个方面谈如何进行跨国PMO的高效管理和运作。

 

第一、跨国PMO的必要性和文化多元性


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 产品和研发遍布全世界


诺基亚通信是全球第三大通信网络供应商之一,与华为、爱立信齐名。诺基亚产品在全球范围内覆盖150多个客户,遍布全球。全球通信业都在致力于未来5G的研发工作。5G意味着什么?举一个例子,3G时代下载一个电影需要几十分钟,而现在下载一部电影可能只需要几分钟,迎来5G之后下载一部电影将会更快,只需要几秒钟。今后所有物体都会相互连接,所有物体的信息数据都会实时传输,也就是会进入物联网时代。那个时候必然会发生巨大的变化。


跨国PMO的优势和挑战

跨国PMO的优势:第一是贴近市场。很多外资公司在北京、上海建分公司,原因是看重中国的市场,占据在中国两大核心城市就有发展前途;第二是可以降低研发的区域风险。大公司的策略是想要长期稳定的发展,在不同的地方做同一个产品研发,一旦出现政治风险和自然风险,其他地方还有备选方案,可以恢复继续往前走。这也是诺基亚风风雨雨150年仍然继续在新领域往下走的原因。第三是可以支持不同时段的客户。作为跨国公司,面对的是全世界。不同的时区工作时间段是不同的。如果客户有当地(同一时区、同一文化)的团队及时提供支持,这种感受就不一样了,因此在不同的地方配备支持团队,这对跨国公司来说是至关重要的。


跨国PMO也会面临挑战,其中一个比较重要的挑战就是沟通成本。很多项目经理、项目管理办公室PMO经理,一个不可缺少的主要的任务就是经常开会,跟不同地域、国家的人开会,甚至需要深夜开会。沟通不光是时间成本,更重要的是要打破文化上的隔阂或者是习惯上的隔阂,不同的地方、不同的语言、不同的文化、不同的习性必须要了解,不然你的沟通就会是无效的。比如,您要和印度的同事表达同意赞赏,您的肢体语言应该边摇头边说好。而不是像我们平时一样边点头边说好。


跨国PMO的另一个挑战性就是会提高项目和项目管理的复杂性。诺基亚的网络基站项目是很复杂的,从地域分布来看,包括有中国、印度、波兰、罗马尼亚、菲律宾和芬兰,主要的产品有普通基站、小基站、混合基站、云基站等等。前面已经提到了为什么分布这么多的原因。但是除此之外还有成本的考虑,随着中国成本逐渐升高,因此要在菲律宾、罗马尼亚这种低成本的国家设点。


文化的多元性

我们在跟不同的人打交道的时候必须要采取不同的文化方式来对待。根据学者Geer Hofstede文化的理论,文化多元性具有五个维度。


维度一:个人主义VS集体主义。大家都知道中国的企业是勤劳、刻苦、肯干的。但在西方很多国家,如果员工加班时间超过一定的量,员工是可以起诉公司的。这就是国外的法律,这说明中国的方法搬到国外是不一定行得通的。


另外一方面,在国外哪怕是有非常紧急的项目要加班,如果对方预先安排了事情也会拒绝加班,这是文化的差异。

 

如下图,可以看到美国人最强调个人主义,中国人最强调集体主义。美国人强调是个人奋斗,个人发挥他的专长。所以用人都没有统一的标准,你一定要用人所长,根据当地的情况用其所长。这是最关键的。


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 不同国家个人主义差别


维度二:权利距离。中国是最高的。中国强调的是领导核心,强调的是一把手一言九鼎。在国外不一样,很多地方包括像德国、芬兰、美国不能强制命令,如果某个领导说的没有道理,是可以同他辩论的。所以在中国,一个清晰的指令很容易贯彻下去,但是执行者只是同意执行,他不直接反驳不代表一定做的好,所以在很多方面还是要做好充分沟通。


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不同国家权利距离差别


维度三:不确定性规避。比较高的是波兰,中国是比较低的。这代表在中国指令可以是含糊的。但波兰就完全不是这样。比如分配给波兰同事某项工作。波兰人在做事之前,会先明确职责,要落在纸面上,且要非常具体。而中国人觉得安排的任务执行即可,不需要说太多。

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 不同国家不确定性规避差别


维度四:长期/短期取向。中国是看长远的,世界上很多地方是要立马见效的。举例,印度和美国的同事在项目结束后会提出加薪或者晋级的要求,这在国外是很平常的。但是在中国,提出此类要求后会遭到是否要跳槽或者有其他原因的质疑。因此当外国人提出这类要求时,你千万不要觉得奇怪。

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 不同国家长期取向/短期取向


维度五:男性/女性化差别

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 不同国家男性/女性化差别


波兰和中国的区域文化案例分析

从Uncertainty(不确定性)来看,波兰是希望所有的东西白纸黑字全部都写好。从短期和长期来看,他们更趋向于短期,对于长期的事他们觉得不可行。中国虽然是比较相似,但也是可以讨论长期的。

 

波兰的Communication是跟中国有最大的区别的地方。中国的文化是含糊的、不直接的,例如中国的评书,一般都会在最精彩的地方打住,然后请听下回分解。而在国外,需要先告诉结果,再分析过程。做项目也是如此,国外要的是你最好把这个东西高效交付,必须有重点的把你所要讲的东西直接讲出来,所以在这点上我们是要跟他们靠拢的。当然,在中国需要找到一个折中的办法解决这个问题。

 

小结

面对不同的风格,不同的文化,不同的地域的人的做法, PMO的策略应当是什么?入乡随俗、因地制宜、制定规则、利用优势,实际上是最最重要的。

 

第一、要尊重文化的多元性。只有多样化、不同点,这个世界才丰富多彩。

第二、open communication(开放交流)。不要含糊,不要讲多余的东西,直接表达自己的需求,再去讨论可行性。你做的communication越清晰,就会越有效。

第三、要做到公平与信任。公平非常重要,信任可以通过跨区域的团建等多种方式长期培养。

 

第二、打造高效的跨国PMO组织结构

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多功能多角色,综合管理


第一、由于地域的不同,我们要根据项目的地域特色培养和任免管理部门工作人员。诺基亚一般来说如果列了不同基站的产品,通常会以某一个领域以某一个产品为主,其他的地方去支援,这样即有重点,又可相互支持。


第二、其实不管是做软件或者业务,只有项目交付成功了,企业才能成功,所以PMO既是总参谋部,又是野战军司令部。你一定要把关键的权力拿到手,但项目经理横跨各个不同地区,这种情况怎么拿?有两点最重要,第一、你一定要拿到他所有工作的分配权。第二、要拿到他考核涨薪升级的决定权。


一个项目经理或者项目集经理他实际上同时在管理很多项目团队。所以平时不需要干预他具体的做法,做到充分授权,但要控制大方向以及要做重大风险防范。

 

第三、PMO有效的运作及流程创新

 

创新分两个领域,即产品的创新和流程的创新。流程的创新包括新的各种各样的研发手段,如Agile、 DevOps等。


诺基亚通信项目管理方面的创新就是相对于release(发布),更加关注小的feature(功能)。因为客户要的是feature。相对于之前通过program的形式,现在有了称之为feaure project management的一种管理方式。还有一个重要的概念是做预防,预防胜于治疗,才使得所有的这些产生问题的交付都往前推了。通过产生这样的创新,整个客户报告的问题大幅度的下降。


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 功能交付


第四、如何提升项目集经理的能力

跨国、跨地域的团队能力的提升是有难度的。首先需要找到正确的人,而正确的人是非常难找的,面试并不能考察实际水平,真正的人才要试一试才知道。对于我们来说,正确的人不仅要有能力,他与团队的合拍度(英文:Chemistry)也是很重要的。

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能力培养及知识分享


能力培养包含有很多的领域,比如新技术、工具使用、个人经验、行业的趋势、工作流程以及我们讲的专业领域知识等。诺基亚的培养不仅针对新员工,对于老员工、项目经理、项目集经理都有相应的培养方案、渠道与知识库,如项目管理社区、高级课程、一对一的教练等等。诺基亚是通过这样一步一步的培养,打造了一个高效、能战的PMO团队。

 

主讲人:陈俊先生 诺基亚通信无线部BTS项目管理办公室总监    

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